「当人们想用几句话归纳沃尔玛的传奇故事时，通常会把我们的成功秘诀总结为：噢，他们赶在所有人之前进占了小型城镇。」
这是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在自传《富甲美国》中的一句话，在他看来，事实上是竞争成就了沃尔玛，沃尔玛的发展过程是一个「蚂蚁叮大象」的故事。
1972年，只有几十家店的沃尔玛通过促销，向凯马特发起进攻，后者的门店数量接近沃尔玛的10倍。5年后，沃尔玛通过收购一家小型折扣连锁店，展开跨地区经营。1983年，学习普尔斯马特会员店开始经营山姆会员店，而这日后成为沃尔玛的制胜法宝之一。最终，沃尔玛从一家折扣零售商变为美国最大的食品零售商。
沃尔玛的进化折射出零售与商超领域的变迁与发展，这一进程随着互联网与数字化继续演进。
在中国，电商与线下商超的逻辑不同，电商更多强调流量，通过广告变现。电商是皮，广告才是核心的「摇钱树」。外界或许没有注意到，起家于团购、兴盛于外卖的美团在数字化时代越来越靠近一家零售公司。
目前，消费者可以在美团买饭、买生鲜、买花、买药，甚至可以购买iphone等电子产品和服装，根据需求可选择30分钟送达或次日达，从这个角度可以将美团视作一家一站式的即时零售公司。
传统零售主要是满足本地客群需求，其中食品生鲜是最主要的品类。拿costco来说，其就是以生鲜日用品为主，3c数码、服装等为辅。
从运营角度来看，以美国传统商超最为典型，他们更多是通过供应链管理与商品运营能力赚钱，在销售端强调平价与极致性价比。对比美团，则是通过对即时物流的投入建设，数字化管理提高效率，让居民享受本地零售的「即时可得」。
依据美团2022年第三季度财报，实现营收626亿元，同比增长28.2%，期内利润达到12.2亿元。截至三季度末，美团过去十二个月的年交易用户数为6.87亿，交易用户年均交易笔数达39.5笔，同比增长15%。即时零售受到越来越多用户的欢迎，三季度美团即时零售订单数增长至50亿笔。
美团ceo王兴表示，将继续通过科技创新加快推进生活服务及零售行业的数字化转型，助力数字经济与实体经济深度融合。
美团拿到「零售剧本」，也正在此过程中寻求蜕变。
01
寻找底层逻辑
亚马逊曾经总结零售业有三个核心：一选品是最重要的，要多要好;二价格要低，物美价廉;三要送得快，快是服务的核心关键。
显然，选品与sku是最基础的一层，这直接决定着零售的业态与消费场景。
美团作为一个联系本地实体商户与消费者的平台，当前主要承接本地消费者对日常生活用品、生鲜食杂的即时需求，也包括对实效要求稍弱的次日达产品。
从品类来看，美团即时零售业务，覆盖生鲜、快消、日用百货、鞋服等;美团优选sku在1500～2000之间，提供克重大、适合到家消费的米面粮油、水饮，也包括牛奶、酒、休闲食品、纸品等，可以满足绝大数用户计划性需求。
从消费场景来看，即时零售市场需求不断增长，市场向外延展。这主要表现在三个方面：一是需求扩容，用户除了应急考量之外，日常消费亦逐渐选择即时零售;二是场景增多，从最常见的家庭住宅扩展至写字楼、酒店、学校等场景;三是地域扩大，从一二线城市向三四线城市渗透。
据华泰证券估算，2023年中国即时零售市场规模将达4363～7242亿元，复合增速为44%～70%。
如果将美团的零售业务与传统商超相比，会发现具体的业务形态与服务形式虽然不同，但无论是业务策略、发展特性，还是底层逻辑都是相似的。
拿美国零售业来说，其经历过从卖方市场到买方市场到转变。在1975年以前的近一百年中，由于整体销售物品紧缺，零售商不愁市场与销路，主要是买方市场。上世纪80年代以后，工业化与大规模制造使得商品急速扩充，零售市场从以货和店为核心，转向以客户为中心。
沃尔玛有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种零售模型。
此后，以沃尔玛、costco等为代表的新型零售商开始活跃在市场上。这些商超从本地客群的实际需求出发，依据不同区域的市场结构、消费者特征，提供具有本地特色的商品供给和服务。无一例外，食品生鲜与生活用品品类在这些商超占大头，一定程度上，这也是它们能够崛起与占领市场的重要因素之一。
东方证券在一份研究报告中指出，1989-2009年的20年间，沃尔玛拓展门店，经营面积更大的购物中心让沃尔玛能够销售食品类商品，虽然食品类毛利率较低，但能够吸引更多消费客流，从而购物中心店单店roi(投资回报率)高于传统折扣店。
随着购物中心店数量增加，沃尔玛从美国最大的折扣店零售商转变为最大的食品零售商：1996年折扣店主导时期，公司50%销售商品为纺织品和耐用消费品。到2008和2011财年，食品类销售额占比分别达到
47%和53%。正是这一期间，沃尔玛营收从206.5 亿美元增长至404.3亿美元，cagr(复合年均增长率)为16.0%。
美团零售业务的特征是发力生鲜食杂等日常消费品、满足即时性需求，服务本地消费者，这与传统商超的底层业务逻辑是趋于一致的。
以美团买菜为例，在北上广等城市推出的「本地尖货」计划，通过本地集采和冷链物流的方式，将本地生鲜产品如北京平谷大桃、密云水库鱼、怀柔板栗，上海崇明白山羊肉，武汉菜薹等，通过即时配送为当地消费者送货上门。
02
需要自己的车队
供应链与物流体系的效率，直接决定着零售业的服务水平乃至兴衰成败。
山姆·沃尔顿在书中直言，沃尔玛高层管理者将配送和运输方面堪称一项竞争优势，而不是不得已而为之的东西。
他举例说，当时沃尔玛在美国建立了20多个配送中心，分布在各个销售大区。分店从通过计算机下单到收到补货的时间间隔平均只有两天，反观许多竞争对手，因为无法通过自己的运输网络运送这么多货物，大概要花五天或者更多时间。
沃尔玛拥有超过2000辆的长途运输卡车和超过11000辆的拖车，凯玛特公司和塔吉特公司都将从配送中心运输货物的业务包给了第三方运输商。
「我们不像他们，我们一直觉得需要自己的车队。」山姆·沃尔顿说。
之后，作为美国新一代的零售公司，2021年亚马逊就配送约84亿个快递，构建了自有的海运集装箱、大型货运飞机和牵引挂车。此外，亚马逊旗下还拥有1万辆货车、货船与货机，开设了自己的区域航空中心。
在美团的零售模式中，物流履约体系显得更为关键，相比传统商超，其更强调本地零售的即时性。从团购到外卖，美团逐渐搭建了覆盖全国2800多个市区县的即时物流体系。
美团研发打造智能调度系统、无人机、自动配送车等，提升物流配送效率。
显然，从沃尔玛到亚马逊再到美团，其具体零售形态有所差异，不变的是需要高效的物流履约体系作为支撑。其中，起关键作用的是技术驱动。
早在上世纪70年代，沃尔玛就建立了物流管理信息系统。下一个十年，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，这极大地提升了沃尔玛的物流水平，也推动沃尔玛实现飞跃式发展。后来，沃尔玛又率先采用pos机和电子数据交换系统，其物流水平不不仅远超同行，而且领先于物流企业。
如今，沃尔玛采用射频技术和全球定位系统，将其商品、汽车、供应商和商场连成一个庞大的物联网。无疑，这降低了沃尔玛的物流成本，同时提高管理效率。
即时零售对于履约的实效要求比传统商超更高，因此美团也将科技研发的重点放在了提高零售各环节效率上，比如从智能调度系统、分拣系统到无人机、自动配送车等。
2021年年中，美团优选启动智能仓项目，从仓库分拣业务场景入手，相继完成了智能冻品分拣到线、智能双层分拣到团、amr(自主移动机器人)等技术落地。
美团优选智能仓，对内可以提作业效率、提高仓库的利用率以及降低分拣差异率的作用。对行业可以通过应用落地反驱仓储机器人行业的发展，形成满足海量业务，高效运转的仓配软硬件系统和一体化数智化的解决方案。
下一步，美团将引入更多人工智能、机器人、物联网技术，形成整仓全流程解决方案，并向全国推广复制。
03
低价的秘密
高效的供应链与物流体系背后，需要技术驱动，才能降低商超的物流与采购成本，缩短运营周期，提高效率，让平价和极致性价比成为可能，这也成为零售商超行业普遍采用的一个模式：低毛利、低价格，赚周转的钱。
数据显示，在美国零售市场，沃尔玛等超市毛利率约为20%～25%，亚马逊和costco则降至10%～14%。
costco非常明确，就是要始终贯彻低价策略，将毛利率维持在14%以下。其2022财年财报显示，毛利率继续收窄至10.18%。整个2022财年净销售额则从去年的1920.5亿美元增至2227.3亿美元，同比增长16.0%，财年净收入为58.4亿美元，同比增长16.57%。
costco的利润很大一部分来自会员费，其在内部有两条明确规定：如果毛利率超过14%，需要向公司ceo汇报，经董事会批准;对于外部供应商，如果其他地方的商品比costco的价格还低，该商品将不会再出现在costco的货架上。
低价格、低毛利率也反向要求零售商提升供应链、加快周转、提高效率
